索尼之死

                    
                    
   
            
（编辑配图；图片来源于网络）

与美国奉行“金融立国”不同的是，日本一直遵循“产业立国”的发展路线，而提到日本的产业，首先让人想到的便是电子业和汽车业。在日本的若干家知名电子企业中，索尼无疑是最耀眼的一颗，索尼甚至曾是“Made in Japan”的象征。

在写作本文时，我重新查看了一下拥有的索尼产品，原来电视、组合音响、录音笔等都是索尼制造的，很久之前我还曾使用过索尼的半导体收音机，读大学时买的第一个随身听便是索尼的产品，当年的那份欣喜记忆犹新。我应该算不上是“索尼族”，但长期以来确实一直在用索尼的产品，也曾坚信“索尼的技术至高无上”。

但曾经是索尼天下的电子通信领域，已成了苹果的天下，从上世纪90年代后半期开始，索尼犹如一团残火，曾陆续推出半导体收音机、可携带黑白电视机、随身听、3.5英寸软盘驱动器等12项划时代技术，但在之后的20年里，几乎没推出让人耳目一新的划时代产品。被誉为“技术创新研究第一人”的哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森甚至断言，“1982年之后，索尼未能推出哪怕一件划时代的技术”。他认为，到上世纪80年代前期，索尼几乎停止了根本性的技术革新。在索尼公司内部，也有很多人不解：“为什么不是索尼研发出iPod、iPhone、iPad等产品，反而让苹果后来居上了呢？”
首先，索尼的定位正在发生混乱，以技术立身的索尼，如今一半以上的利润却来自金融领域，而非其专长的电子通信领域。笔者曾采访过索尼的若干位中高层，尤其是在那些从索尼离职的人看来，他们“已经弄不清索尼到底是什么公司了”。对索尼这样的技术型企业而言，技术革新能力的衰退是第一大忌，这必将导致企业陷入困境。索尼创始人井深大在公司创立志向书的第一句即写道：“最高程度地发挥精益求精的技术者的技能，创建自由阔达、愉悦的理想工厂”。

显然，在井深大眼中，索尼要建成以技术者为中心的公司，但如今的索尼不但有大量的技术者出走，且不惜裁撤一些在管理层看来不甚重要的技术部门，从2005年之后，在斯金格体制之下，这一趋势进一步加速。而这些流失的技术人才大部分被韩国的三星等索尼的竞争对手收编于旗下。
其次，在产品研发意识上，索尼的另一位创始人盛田昭夫曾如是说道：“要先研发出产品来，然后唤起人们对这项产品的需求意识。这是杰出企业应有的‘创造市场’的战略意识。我从来都不会委托市场调查，若询问了消费者‘你需要什么样的产品’后，再根据消费者意见研发生产就已经太晚了。”如今的索尼显然已经失去了这样的产品研发意识，反而我们可以在创造了苹果奇迹的乔布斯身上找到当年井深大、盛田昭夫的影子。比如，乔布斯也追求生产“彻底的产品”，为了寻找生产iPhone4的合适金属素材而足迹遍及全世界的若干角落，连一个镇上的小工厂都不放过，而对设计不满时会不厌其烦地要求改进。而对于“市场调查”的看法，他和盛田昭夫的理念完全一致：“从不做市场调查，消费者需要什么样的产品不是消费者该思考的任务。”
但造成这一切的根源在于索尼管理模式转型的失败。索尼的创业者们作为公司创办人，并因带领公司取得了巨大成就而享有不可撼动的领导权威，这些起于微土的杰出创业家们披荆斩棘，让索尼各部门各司其职且互相协助，公司上下拧成一股绳，形成了良性循环，从而不断地掀起了一次又一次“技术革命”。以身为“索尼老员工”为傲的索尼顾问(原索尼常务董事)天外伺朗曾将索尼研发部门的管理手段称为“长老型管理”，即不是根据数字指标来对属下进行指示，而是彻底信任、理解和支持部下。

但后来的掌舵人，尤其是到了非技术出身的出井伸之时代，这种管理模式已经难以维系。正如出井在卸任后撰写的《迷失与决断》一书中所言，“如果是创业者，一句‘这是会长说的’就可以让公司内所有人接受认可，但作为职业经营者要想保持凝聚力，只能让数字说话”。然而，拘泥于数字指标是难以长久的，在出井主掌索尼的后半期，索尼业绩开始下滑，技术部门的不满削弱了索尼内部的凝聚力。宽容、自由、豁达的“长老型管理”逐渐不见了踪影，索尼的组织氛围几乎完全被改变，技术人才的出走便成了必然。

如今的索尼正在背离井深大和盛田昭夫等创业者的创业精神，索尼的“技术色彩”正在减弱，而渴望通过不断为世界贡献划时代产品以实现企业存在价值的最初的那份冲动，如今已逐渐不复存在。当有一天，索尼完全“沦落”为一家“金融企业”时，我们或许应该不无遗憾地对那个索尼说一声：别了，索尼！



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从不做市场调查，消费者需要什么样的产品不是消费者该思考的任务。”

冷情诗人 发表于 2013-8-17 20:50
从不做市场调查，消费者需要什么样的产品不是消费者该思考的任务。”
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sony是个神话；到现在我对sony的产品还情有独钟；
可惜金融赚钱太容易了,sony也不例外；可惜



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